Digitalisierung und Vernetzung von Unternehmen ist das Megathema der Zukunft. Im Bereich der Fertigungstechnik etwa führt fortschreitende Informatisierung zu intelligenten Fabriken, so genannten „Smart Factories“, die sich durch Ressourceneffizienz und Internet-basierte Prozesse auszeichnen. Solche Wandlungsfähigkeit von Firmen ergibt sich immer häufiger durch digitale Prozesse oder Infrastruktur im Internet, und sie wird generell die Grundlage für die Wettbewerbsfähigkeit unserer Wirtschaft in einer sich immer schneller verändernden Welt sein. Darin sind sich Beobachter aus eigentlichen allen Wirtschaftsbereichen einig.

Doch der Weg zur Digitalisierung des Geschäfts, der häufig massiven Eingriff oder gar Änderung des Geschäftsmodells bedeutet, ist für die allermeisten Unternehmen lang und steinig. Sie scheinen mit der Geschwindigkeit einer digitalen Welt, in der Technologie immer schneller auf Kundenwünsche reagieren muss, nicht Schritt halten zu können.

Die Liste der Firmen, die unerwartet auf der Strecke geblieben oder in ihrer Existenz bedroht sind, ist lang, erstreckt sich über viele Branchen und bekommt fast täglich neue prominente Einträge: Das Mobilfunkgeschäft von Nokia (Smartphone-Trend und insbesondere Apps-Ökonomie verschlafen) wird letztlich von Microsoft übernommen, Videotheken-Betreiber Blockbuster oder Foto-Konzern Kodak verstanden die sich ändernden Kundenwünsche des Digitalzeitalters nicht und rutschten in die Insolvenz. Und jüngst warnten Analysten sogar den Gesundheitskonzern Weight Watchers, die Digitalisierung zu verschlafen und deshalb in absehbarer Zeit schon in enorme Schieflage zu geraten. Denn statt Kurse zu besuchen und die monatlichen Mitgliedsgebühren zu zahlen, holen sich Kunden Abnehm-Tipps immer häufiger über kostenlose Apps aufs Smartphone. Oder sie nutzen Wearables – kleine elektronische Aufpasser wie Armbänder, die sich mit dem Handy verbinden und Informationen über den Gesundheitszustand austauschen und aufbereiten -, statt die monatliche Mitgliedsgebühr von Weight Watchers zu zahlen.

In einer aktuellen Handelsblatt-Umfrage unter 140 deutschen Industrieunternehmen gaben auf die Frage, wie weit sie auf dem Weg zur „Smart Factory“ gekommen seien, mehr als 70% der befragten Firmen an, erst in der Beobachtungs- und Analysephase zu stecken, beziehungsweise das Thema noch gar nicht konkret in Angriff genommen zu haben. Gerade einmal ein einziges Unternehmen konnte laut dieser Umfrage von sich behaupten, die Digitalisierung und Vernetzung „umfassend operativ umgesetzt“ zu haben. Also nur ein Prozent? Man mag argumentieren, dass 99% der Befragten ihre Existenz riskieren, weil sie möglicherweise zu langsam vorankommen. Warum ist das so?

Der langjährige HP- und Sony-Executive Oliver Marks hat jüngst in einem Beitrag für das US-amerikanische Computermagazin ZDNet alte, etablierte IT-Systeme – üblicherweise als „Legacy“ bezeichnet – und insbesondere überkommene Enterprise Resource Planning (ERP)-Systeme für Innovationsstau in Unternehmen verantwortlich gemacht. Sie seien gewissermaßen der Bootsanker, der Unternehmen daran hindert, in die neue, digitale Welt aufzubrechen und dort erfolgreich zu sein. Marks hat beobachtet, dass Unternehmen schneller von den jährlich in diversen Wirtschaftsmagazinen veröffentlichten Listen der Top-Performer herunterfallen, als landläufig vermutet wird. Legacy ist ein Grund, doch der Todesstoß folgt für manche Player laut Marks aufgrund des Zusammenwirkens von Faktoren: „Die entscheidende Ursache für den Untergang von Unternehmen sind veraltete Prozesse und daraus folgende Produkte, die an alterssschwache Infrastruktur sowie daran angepasste Arbeitsparadigmen gekettet sind.“

In diesem Licht ist es erstaunlich, dass beispielsweise der US-Konzern Apple – heute wertvollstes Unternehmen der Welt und Innovator in gleich mehren Branchen wie Hardware, Software oder Entertainment – noch zur Jahrtausendwende auf keiner dieser Listen zu finden war. Ende der Neunziger Jahre galt Apple als Todeskandidat. Und es gibt selbstverständlich andere Beispiele für beeindruckende Innovationsfähigkeit und Leistungsfähigkeit von Unternehmen, die beispielsweise höchst erfolgreiche digitale Ökosysteme aufgebaut haben, wie etwa den weltgrößten Sportkonzern Nike mit seinem Fuelband-Wearable. Gibt es also quasi eine Erfolgsformel für den umgekehrten Weg? Heraus aus der lähmenden Legacy – und hinein in eine erfolgreiche digitale Zukunft? Eine schnelle Antwort auf die Frage gibt es nicht. Es gibt keine maßgeschneiderte Lösung „out of the box“, die sich problemlos für ein bestimmtes Unternehmen oder gar eine bestimmte Branche einsetzen ließe. Häufig gilt es, ein komplexes Gemenge von Legacy-Technologie, Arbeitsparadigmen und Unternehmenskultur genau zu untersuchen und Lösungen zu finden. Antworten auf die Frage nach der digitalen Erfolgsformel ergeben sich häufig aus unternehmensspezifischen Lösungen für die drei Bereiche.

 1.) Legacy-Systeme

Legacy-Systeme sind eine Herausforderung für jede IT-Abteilung, weil sie nicht in der nötigen Geschwindigkeit weiterentwickelt oder optimiert werden können, wie Kunde und Markt es erfordern: Release-Zyklen von sechs, neun oder gar zwölf Monaten sind etwa in der Telekommunikationsindustrie üblich. Zumindest gelingt schnelle Entwicklung im Wasserfall-Umfeld nicht zu Kosten, die im Unternehmenskontext zu rechtfertigen wären. Beschleunigung aber kann sich häufig durch eine Trennung stabiler Backend-Systeme, die in der Regel im Wasserfall-Modus entwickelt werden, von einer deutlich schneller drehenden Frontend-Welt ergeben. Häufig gelingt dies über die Einführung eines Abstraktions-Layers, in dem beispielsweise Kundendaten gespiegelt werden, so dass sie für eine agile Frontend-Entwicklung zur Verfügung stehen.

Häufig ist in diesen Tagen von einer „Two-Speed-IT“ zu lesen, von einer IT der zwei Geschwindigkeiten. Im Kern geht es hier darum, schnellere agile Entwicklung im Software- oder Produktbereich (vorzugsweise im Frontend) mit der Wasserfall-Methode zu kombinieren, die zum Beispiel im heiklen Billing-Umfeld, in dem äußerste Sicherheit in Bezug auf Kundendaten zu gewährleisten ist, wichtig bleibt. Im Optimalfall setzen Applikationen auf ein stabiles Backend auf. Die Entwicklung der Applikationen selbst geschieht agil auf Basis unterschiedlicher Methodologien oder Philosophien wie Scrum, Kanban oder DevOps.

Der Autor selbst hat die erfolgreiche digitale Transformation des Telekommunikationsunternehmens E-Plus-Gruppe begleitet. Hier wurde das eCommerce-Geschäft der Konzern-Marken Base und smartkauf innerhalb von nur 18 Monaten agil auf Basis der hybris/SAP-Plattform neugebaut. Ziel war eine standardisierte Plattform für alle Konzernmarken. Von Beginn des Digitalisierungsprogramms an wurde eine Omnichannel-Strategie verfolgt. Ende 2014 war die hybris-Plattform dann über eine iPad-Applikation für Mitarbeiter in Retail-Shops des Unternehmens im Einsatz.

Auch Lösungen für den kostenintensiven und oft starren ERP-Bereich sind verfügbar. Frank Scavo, President des amerikanischen IT–Researchunternehmens Computer Economics, erwähnt beispielsweise die schnell heranreifenden ERP-Fähigkeiten der cloud-basierten Services von salesforce.com und empfiehlt für Einzelfälle vollständige Cloud-ERP-Lösungen wie etwa Kenandy. Aber unabhängig davon, welche Lösungen im Einzelfall Erfolg versprechen können: Wenn eine Organisation agile Lösungen einsetzt, muss sie selbst in der Lage sein, sie in ihr IT-Environment einzupflegen, zu entwickeln oder weiterzuentwickeln – schlicht, sie zu managen.

2.) Arbeitsparadigmen 

Der Autor hat im Rahmen drei großer Transformationsvorhaben im Telekommunikations- und Medienbereich selbst erlebt, wie schwer das Einführen neuer Arbeitsparadigmen ist. Menschen lassen sich von Gewohnheiten leiten – und dies gilt auch für die Software- und Produktentwicklung im Wasserfall-Umfeld. Nach einer eingehenden Analyse, welche Methode sinnvoll ist, um im Unternehmen die digitale Transformation etwa auf der Entwicklungsseite voranzutreiben – nicht immer mögen etwa Scrum-basierte Vorgehensweisen effizient zum Ziel führen -, sollte ein Fokus auf der Vermittlung einer neuen Vorgehensweise im Entwicklungs- und Projektmanagement liegen. Oft sind hier intensive Change-Programme angeraten, die Projekt- und Development-Teams von Beginn an mit auf die Transformationsreise nehmen und Kommunikation und das Anwenden neuer Prozesse intensiv einüben.

3.) Kultur

„Kultur frisst Strategie zum Frühstück.“ Dieser Satz des Ökonomen Peter Drucker ist in Zeiten des digitalen Wandels aktueller denn je. Unternehmen können die beste Strategie für ihre Zukunft in einer Internet-dominierten Welt haben, die digitale Customer Journey ihrer Kunden verstehen und die digitalen Zielvorgaben mit großer Geschwindigkeit verfolgen wollen – wenn die Unternehmenskultur nicht zur Strategie passt, dann ist alles nichts. Erfolgreiche digitale Transformation gelingt üblicherweise in einer Kultur, die Innovation fördert, anfängliche Fehler oder zunächst ausbleibende Erfolge verzeiht und zu beständigem Optimieren des Erreichten anspornt. Hier sind Management und Leadership gefordert, also im Grunde beständiges Festhalten an strategischen Zielen oder ihr schnelles Anpassen an ein sich änderndes Umfeld sowie Sicherstellen der Implementierung. Andernfalls werden die Gravitation der Legacy-Probleme und -Kosten sowie die Trägheit der existierenden, alten Kultur den Misserfolg heraufbeschwören. Oliver Marks spricht in seinem Beitrag für ZDnet von einer „Trägheit, die töten kann“. Agil oder tot – dies mag für das eine oder andere Unternehmen oder Vorhaben eine unangemessene Verkürzung sein. Für die meisten wird es passen.